Andrés Salcedo | Líder Ágil Exitoso

Equipos Autoorganizados

May 27, 2019

Entendemos por equipo cross-funcional o multifuncional, como aquel que cuenta con todas las habilidades y conocimientos necesarios para construir productos y realizar incrementos de valor al mismo.

Un equipo multifuncional no significa que todas las personas deben tener las mismas habilidades y conocimientos, de hecho conseguirlo parece una utopía, pero es un buen norte al cual apuntar como equipo.

La mejor definición podría ser entonces, que las funciones y responsabilidades de cualquier persona pueden ser cubiertas por al menos algún otro miembro del equipo.

Es extremadamente difícil conseguir que todas las personas sepan hacer todo, tampoco tiene sentido que todos hagan todo al mismo tiempo, en agilidad es necesario tener foco; pero entre más personas del equipo puedan cubrir cada conocimiento o habilidad requerida en el proyecto, mejores resultados se obtendrán.

Cuando se conforma un equipo es recomendable garantizar que en este se encuentren las habilidades necesarias para construir el producto deseado. Aunque en ocasiones sucede que las especialidades o conocimientos que se requieren, superan la cantidad de personas recomendables en un equipo ágil.

También es común que por la naturaleza cambiante de los entornos complejos, sea difícil prever todas las necesidades a largo plazo desde el principio. En este caso la sugerencia es hacer lo que se hace en agilidad cuando se tiene alta incertidumbre, estimar a corto plazo, inspeccionar y adaptar.

Para los dos escenarios mencionados anteriormente, lo recomendable al conformar un equipo, sería priorizar cada habilidad o conocimiento requerido por el valor que aporta.

Al priorizar las habilidades y conocimientos, se conforma el equipo con aquellas que más valor aportan al inicio, dejando en ocasiones algunas importantes por fuera o con el paso del tiempo se irán identificando nuevas por incorporar.

Es claro que si se dejan habilidades o conocimientos importantes fuera del equipo, se convertirán en un potencial riesgo para la entrega temprana y continua de valor. Para solventar esto, una solución puede ser generar un backlog o lista con todo lo que se requiere por aprender o desarrollar entre los integrantes del equipo.

Con el transcurso del tiempo, puede surgir la necesidad de nuevas habilidades y conocimientos. En estos casos, es tentador sumar nuevos integrantes que cubran esta necesidad pero haciendo esto se afectarían dos patrones que se promueven dentro de la agilidad. El equipo dejaría de ser estable y compacto.

Otra solución tentadora puede ser suplir las habilidades con equipos externos como proveedores. Pero, no formar las habilidades al interior del equipo, produce dependencias externas.

Por otro lado, un camino a elegir puede ser desarrollar en el equipo las habilidades necesarias, pero esto podría tomar tiempo. A largo plazo, esta es la solución más beneficiosa para el equipo y el producto en construcción.

En lugar de cambiar miembros del equipo por cada necesidad de nuevas habilidades que se presenten. Hacer crecer internamente el conjunto de habilidades del equipo, aumentará su capacidad para trabajar de forma autónoma. En los equipos multifuncionales, es más fácil distribuir el trabajo uniformemente.

“Multifuncional no significa que todo el mundo sea experto en todo.” Javier Garzás

Matriz Rambo

Llamo Rambo a esa persona que es considerada indispensable por ser un “salvador” o el que “apaga incendios”, o lo que equivale también a decir que no existe ningún otro miembro del equipo que sea capaz de cubrir sus funciones.

“Un buen equipo no tiene héroes apaga fuegos.” Javier Garzás

Un equipo multifuncional no tiene Rambos. Es importante removerlos en cuanto se detecten. Remover no necesariamente implica retirar a la persona del equipo.

La remoción de un Rambo consiste en facilitar y promover que este comparta su conocimiento y responsabilidades entre los demás miembros del equipo, haciendo que su presencia deje de ser indispensable. Esto debería ser autogestionado por el mismo equipo, para esto se pueden apoyar en construir lo que yo llamo, la matriz Rambo.

Matriz Rambo

La matriz Rambo es una herramienta muy útil que permite visualizar el estado real de la distribución de habilidades y responsabilidades dentro del equipo.

Esta es una propuesta que diseñé con base a la matriz de entrenamiento de habilidades de Henrik Kniberg [3] y la matriz de competencias de Jurgen Appelo [4]. Esta recoge la facilidad visual de la propuesta de Jurgen para identificar el estado del equipo y la practicidad de la matriz de Kniberg.

En la primer columna se registra el nombre de cada uno de los integrantes, mientras que en la primer fila se registran las diferentes habilidades, funciones, responsabilidades o conocimientos que se requieren dentro del equipo.

Cada integrante debe registrar un círculo de color verde para cada celda que intersecta con el conocimiento, habilidad o función en la que se puede considerar responsable o representante actual.

Si la persona tiene el conocimiento o puede cubrir una función especifica pero el responsable o representante del equipo para este tema es otra persona, se debe registrar con un círculo amarillo.

Para fomentar la mejora continua y que el equipo cada vez sea más multifuncional, se recomienda que cada persona identifique las habilidades o funciones que le gustaría aprender a desarrollar durante los próximos días, registrando en la celda correspondiente un círculo de color rojo.

Las casillas vacías de cada persona, muestran que actualmente dicha habilidad o conocimiento no se tiene y tampoco se planea a corto plazo su desarrollo o aprendizaje.

Cabe resaltar, que es recomendable que las personas del equipo actualicen constantemente este tablero.

Una vez todas las personas del equipo se hayan registrado en la matriz Rambo, se podrá visualizar que tan multifuncional es el equipo. Si hay una columna con un círculo de color verde sin al menos un círculo de color amarillo, estamos ante un Rambo.

Para nuestro ejemplo, podemos afirmar que Tony es un Rambo. Esto significa que no existe ningún otro miembro del equipo que sea capaz de desempeñar la función de desarrollo front-end.

Tony como Rambo es un potencial riesgo para el equipo, debido a que su ausencia puede afectar los intereses y objetivos planeados. La responsabilidad del líder ágil o al servicio de este equipo, debería ser fomentar el aprendizaje de desarrollo front-end dentro de las personas.

En el tablero del ejemplo anterior, también se puede apreciar que el equipo no tiene una consciencia real sobre la auto organización y es algo que también desde el líder se debe promover.

Normalmente los Rambo no tienen tiempo o la actitud para enseñar o delegar sus responsabilidades entre los demás. Por esta razón llegan a ser Rambos.

En estructuras más tradicionales, una persona se considera importante y valiosa si es la única que puede hacer una tarea o si posee un conocimiento que nadie más tiene. En la agilidad ocurre todo lo contrario, las personas más valiosas son las que enseñan y ayudan a otros a ser mejores.

No basta tampoco con tener todas las habilidades o roles dentro de un equipo, si todas las funciones las desempeña una sola persona. En este caso el equipo no es cross-funcional, sino Rambo dependiente.

Ejemplo de un equipo Rambo dependiente

La matriz Rambo además de irradiar el estado del equipo, sirve para fomentar el compromiso y la colaboración entre las personas.

Considero que la matriz Rambo es la forma más eficiente de mitigar el riesgo de perdida de conocimiento o habilidades por ausencia de personas indispensables. También es el mejor camino para fomentar la mejora continúa y el desarrollo de competencias dentro del equipo.

Te invito a aplicar esta técnica con tu equipo de trabajo para identificar que tan multifuncionales son y si tienen Rambo apaga incendios.

Referencias

[1] https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/cross-functional-team

[2] https://www.javiergarzas.com/2014/05/peopleware-y-como-deberias-gestionar-un-equipo-diapositivas-de-mi-charla-y-el-video.html

[3] https://blog.crisp.se/2009/02/27/henrikkniberg

[4] https://management30.com/practice/competency-matrix/



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Equipos Autoorganizados

May 27, 2019

Empoderar efectivamente a una persona, expande su zona de aprendizaje, potencia sus capacidades y facilita la posibilidad de que produzca mejores resultados.

En caso contrario, una persona que está anclada a su zona de confort donde se limita a seguir órdenes y ejecutar tareas repetitivas, sin la consciencia para cuestionar y sin posibilidad de proponer formas diferentes de hacer las cosas, es una persona sin proyección de crecimiento.

Cada trabajador es la persona más indicada para saber la mejor forma de hacer su trabajo, cuando es controlada por otra, pierde confianza en su trabajo, sentido de pertenencia hacia lo que hace y poder de decisión.

Una persona sin empoderamiento no tiene motivaciones para proponer mejoras, no busca hacer las cosas más eficientes, tampoco se preocupa por hacer el mejor resultado posible, solo se dedica a ejecutar tareas. El resultado es responsabilidad de quién le controla.

Un trabajador empoderado podría por iniciativa propia mejorar la eficiencia de un proceso, la calidad de un entregable o incluso optimizar los tiempos de ejecución. Esta mejora podría nunca producirse si esperáramos a que sea el gerente quién la proponga, debido a que está demasiado desconectado de la situación como para apreciar la necesidad de una solución, y mucho menos para poder concebir la solución (Harrison, 2013).

Equipos Autoorganizados

El empoderamiento es el resultado de la confianza que otorga quién tiene poder, pero también es la capacidad del empoderado para hacerse cargo de forma competente. Un equipo autoorganizado es un conjunto de personas empoderadas, que cuentan con la confianza de quién tiene poder para que estos decidan la mejor forma de hacer su trabajo, y que a su vez son lo suficientemente competentes como para hacerse cargo del trabajo por si solos.

Un buen líder debe permitir y fomentar el empoderamiento de las personas, promoviendo equipos autoorganizados. Dedicando sus esfuerzos no al comando y control de las personas, sino a proponer retos y definir objetivos a su equipo.

El esquema de equipo autoorganizado puede compararse con el modelo de gestión de una ciudad. Existen unos líderes con autoridad, otorgada por los mismos ciudadanos. Su trabajo no es ordenar a cada ciudadano cada tarea que debe hacer, ni cómo debe hacer su trabajo. En su lugar, las personas se autogestionan, pero su comportamiento está delimitado por normas y objetivos los cuales el líder vela por su cumplimiento.

Liderazgo emergente

¿Quién es líder en un equipo de fútbol? el director técnico es claramente un líder porque sus decisiones influyen en el equipo, decide la táctica y la forma de entrenar. ¿Cuándo el rival tiene un tiro libre a su favor, quién ubica la barrera? La opinión del director técnico no aporta tanto valor como la del arquero, que en este caso es más probable que sea quién asuma la responsabilidad. ¿Quién es el responsable de liderar el ataque? El director técnico y el arquero no tienen las condiciones para asumir este liderazgo, en este caso será algún atacante. En el transcurso de un partido de fútbol, surgen diferentes situaciones que exigen la participación y toma de decisiones de diferentes líderes que emergen según se requiera.

El liderazgo emergente es una cualidad de los equipos autoorganizados. No se trata de generar un entorno de anarquía donde no hay responsables, todo lo contrario. El equipo como un todo es el responsable del valor que se produce.

Si hay líderes emergentes, ¿el jefe desaparece?

En los equipos autoorganizados no se habla de jefes, pero no significa que no existan o que están condenados a desaparecer. Mas bien, La figura tradicional del jefe tiene cambios a nivel de responsabilidades, transformándole en un líder al servicio del equipo.

Los equipos autoorganizados asumen la responsabilidad de definir la estrategia de delegación de tareas, la forma como harán el trabajo y la calidad de sus entregables. El líder servicial o facilitador, se encarga de proporcionar al equipo todas las herramientas y condiciones para que este pueda asumir sus respectivas responsabilidades.

“La autoorganización requiere madurez y disciplina. Algunas personas se sienten incomodas con la autoorganización. Personas externas al equipo (stakeholders), podrían estar tentados a intervenir en la construcción del incremento del producto. Incluso el líder podría pensar en ordenar o delegar las tareas sobre algunos miembros del equipo de desarrollo. Pero las personas ajenas al equipo de desarrollo deben dejar que el equipo aprenda a través de la autoorganización, incluso si, inicialmente es difícil.Un peligro de la autoorganización es que, al interior del equipo puede nacer un rol de supervisión, forzando su voluntad en el equipo mediante el carisma, la intimidación o el dominio de la conversación. Si este tipo de comportamiento aparece (o cualquier otra cosa que impida la autoorganización), es responsabilidad del líder facilitador, resolver el impedimento.” (Harrison, 2013)

Los equipos autoorganizados tienen las siguientes características:

  • Son más comprometidos con los resultados finales.
  • No tienen posiciones jerárquicas, no hay dependencias de jefes.
  • Son más motivados, proactivos y dispuestos a actuar.
  • Son más creativos, disfrutan más el trabajo.
  • Se distribuye mejor la responsabilidad a nivel grupal.
  • Los miembros no buscan influir en las decisiones de los miembros, sino que buscan acuerdo intermedios.
  • Cada miembro está listo para actuar como un líder y toma iniciativa para desarrollar habilidades de liderazgo.

La autoorganización tiene grandes beneficios para todas las partes de una organización, a las personas del equipo les permite expandir su zona de aprendizaje y poder. Las personas externas al equipo se benefician de la calidad y eficiencia de los resultados de sus entregables. El líder pasa a enfocar su esfuerzo en gestionar el sistema como un todo, incrementando el impacto de sus acciones. Pero todo esto requiere esfuerzo, tiempo y actitud por parte de todos.

Los grandes resultados se obtienen de grandes esfuerzos. Los equipos autoorganizados son el resultado del esfuerzo de muchas partes dentro de la organización. Esto solo se consigue si entre todos aceptan el desafío de abandonar su zona de confort, transitando hacia la zona del miedo, para llegar finalmente a la zona del aprendizaje, es aquí donde se obtiene el poder.

“Un equipo es autoorganizado si es un equipo dirigido y organizado por sus propios miembros, para alcanzar los objetivos especificados por la gerencia, dentro, obviamente, de las limitaciones de su entorno”. Brad Appleton

Referencias

[1] Harrison, N. (25 de Marzo de 2013). Self-Organizing Team. Recuperado el 27 de Mayo de 2019, de Scrum Plop: https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/self-organizing-team

[2] (s.f.). Secretos de la escolaridad. Recuperado el 27 de 05 de 2019, de Post y Noticias: http://postsynoticias.com/post/111068/rand

[3] http://bradapp.blogspot.com/2009/06/agile-self-organizing-teams.html


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