Andrés Salcedo | Líder Ágil Exitoso

Los equipos autónomos son más exitosos

May 23, 2019

El cliente realmente no sabe lo que quiere, en cambio, si le muestras una idea, podrá decirte si le interesa y su intención de pagar por esta.

Un producto mínimo viable (PMV) no necesariamente se trata de un producto, es más un proceso que permite validar predicciones sobre lo que se espera que ocurra. Estas predicciones se conocen como hipótesis de valor.

¿Para qué usar PMV?

En contextos de alta incertidumbre usar métodos de trabajo predictivos no garantiza el cumplimiento de las estimaciones. Por la naturaleza misma de este entorno, son tantas las variables en juego que se da por hecho que estimaciones a largo plazo siempre fallarán, por lo tanto, construir productos sin ciclos cortos de validación aumenta la probabilidad de desperdicios.

La planeación como ejercicio para identificar y definir estrategias es positivo, pero aferrarse a esta a lo largo del tiempo dentro de un contexto complejo, no es muy recomendable.

El producto mínimo viable, permite que el primer ciclo de validación de la hipótesis de valor sea lo más corto posible. Este además de retornar un aprendizaje sobre la aceptación de la hipótesis en el mercado, muestra la intención de compra por parte de sus potenciales clientes. También puede mostrar lo que a estos les gustaría que tuviera como incrementos, marcando un camino a seguir con mayores posibilidades de éxito.

¿Cómo saber que tan pequeño debe ser un PMV para ser viable?

Eric Ries en su libro “el Método Lean Startup” enseña dos formas para detectar esto:

  1. Todo lo que se haga en la construcción de un PMV que no sirva para validar una hipótesis de valor, se considera desperdicio y por lo tanto debe dejar de hacerse.
  2. Durante la construcción del PMV, si surgen dudas sobre incluir o no alguna característica, este es un indicador de que no debe hacerse.

Pero… un producto no completo tiene mala calidad y nadie lo va a querer. ¡Perjudicará mi marca!

Se tiene tendencia a pensar que cualquier error de calidad puede condenar el éxito del producto y este no debe estar en el mercado hasta no tener todas las funcionalidades.

A veces, se tratan solo de temores infundados que impiden validar la hipótesis de valor de forma temprana, y cómo mencioné anteriormente, aumentan la probabilidad de producir desperdicios.

Si se considera que el PMV no tiene la suficiente calidad, se puede usar como oportunidad para conocer lo que sus potenciales clientes esperaban del producto.

Pero… ¿Quién va a querer un producto con baja calidad?

Los innovadores. La curva de difusión de la innovación de Rogers, es una teoría que habla sobre diferentes segmentos en la población. El 2,5% de las personas son considerados innovadores, se caracterizan por ser personas curiosas que les gusta probar cosas nuevas y tienen mayor tolerancia a los errores que el resto de la población.

Si el PMV se dirige a este grupo de personas, se puede validar la hipótesis de valor sin una penalización por la falta de calidad que se pueda tener.

Curva de difusión de la innovación, Rogers

¿Si el PMV no resulta viable debo empezar desde cero?

Al no tratarse de un producto, sino de un proceso de aprendizaje sobre el mercado. El primer PMV de no resultar viable no implica empezar desde cero, siempre y cuando ese aprendizaje validado se aproveche para plantear nuevas hipótesis de valor. A esto último Eric Ries le llama pivotear.

¿Debe ser un producto funcional o prototipo?

Cómo pasa en cualquier contexto complejo de alta incertidumbre, no existen recetas o fórmulas premeditadas, lo que sirve para algunos, no necesariamente servirá para validar otras ideas. Existen PMV exitosos que van desde landing pages o videos demo, hasta prototipos funcionales. Mientras el PMV permita desarrollar un aprendizaje validado respecto a la hipótesis de valor, no es necesario que este sea algo funcional.

A continuación presentaré diferentes casos de éxito de diferentes tipos de PMV.

Buffer

Buffer es una plataforma cuya hipótesis de valor consistía en que las personas estaban dispuestas a pagar a cambio de poder programar publicaciones en redes sociales.

Primera iteración de Buffer

Inicialmente se construyó un sitio web que permitía a las personas interesadas, suscribirse para recibir noticias una vez el producto estuviera terminado. Este no alcanza a considerarse un producto mínimo viable debido a que validaba si la idea era interesante, más no evaluaba la intención de compra.

PMV de Buffer

Para esto, incluyeron una sección con los planes de pago y una vez seleccionado, habilitaba la suscripción. Esto ya permitía identificar si los potenciales clientes estaban dispuestos a pagar por el producto.

Dropbox

La hipótesis de valor de Dropbox se basaba en que las personas estaban dispuestas a pagar por un servicio de almacenamiento en la nube que permitiera sincronizar archivos desde diferentes dispositivos. Debido al alto desafío técnico de desarrollar este servicio para múltiples plataformas, el PMV que se construyó, fue un video que demostraba cómo funcionaría este servicio.

PMV de Dropbox

Airbnb

La hipótesis de valor de este sitio consistía en que los clientes estaban dispuestos hospedarse en lugares diferentes a los sobrecargados hoteles en San Francisco. Para esto, como PMV, sus fundadores dispusieron colchones en su casa, construyeron un sitio web y consiguieron 3 invitados de pago.

Zappos

Esta empresa se caracteriza por vender zapatos por internet. Para su PMV, su fundador tomó fotos de los diferentes zapatos que vendía una tienda local y los publicó en un sitio web, donde cada vez que se registraba una venta, este se dirigía a la tienda dueña de los zapatos y los compraba para posteriormente enviar al cliente.

El Producto Mínimo Viable es un proceso de aprendizaje continuo que permite validar las hipótesis de valor en el menor esfuerzo posible, facilitando las probabilidades de éxito. Posiblemente con el tiempo este sea muy diferente a la visión inicial, pero definitivamente será algo que aporta valor real a los clientes finales.

Referencias

[1] Eric, RIES. (2012). El Método de Lean Startup.

[2] https://hackernoon.com/this-will-change-the-way-you-build-a-mvp-minimum-viable-product-in-2017-99daabb4bf1b



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May 23, 2019

Los stakeholders o interesados, son todas las personas impactadas positiva o negativamente por la implementación de un producto. Estos usualmente tienen necesidades, requerimientos e intereses particulares sobre el producto en construcción.

En la agilidad no necesariamente se construyen todos los requerimientos, ni se satisfacen todas las necesidades con la primera entrega del producto, algunos intereses suelen quedar fuera de los entregables. También algunas necesidades de diferentes stakeholders pueden ir en vías opuestas a los intereses generales, por lo que es necesario priorizar el trabajo a realizar por parte del equipo ágil para hacer primero lo que más valor aporte al cliente final.

Cada stakeholder vela por sus intereses, usualmente esto se traduce en intentos de control sobre los esfuerzos de construcción del equipo. Algunos buscan intervenir para ganar prioridad en la atención de sus necesidades o se sienten con la autoridad de influir sobre los detalles de cómo deben construir el producto, incluso si estas definiciones no contribuyen a entregar el mayor valor posible.

Hay stakeholders que imponen fechas o definen prioridades pensando en objetivos comerciales y en su propio retorno de inversión, pasando del cliente y el equipo de desarrollo del producto.

Este tipo de intervenciones envían mensajes al equipo de que no confían en su capacidad para actuar por si solos.

Los equipos ágiles deben ser autónomos en sus decisiones, marcando sus propios objetivos en búsqueda del mayor valor posible.

La autonomía implica el desarrollo de una cultura propia del equipo, con sus normas y sistemas de recompensa propios. También significa que es el mismo equipo quien decide como realizar el trabajo, esto último es otra característica propia de los equipos ágiles, más conocida como autoorganización.

Los equipos autoorganizados son autónomos en sus decisiones.

La autonomía no significa que las personas pueden hacer lo que quieran, su trabajo y accionar debe estar limitado por los valores y objetivos de la organización. El equipo es responsable por evolucionar hacia la visión y crear valor a través de la cadena de valor de la organización.

El líder ágil debe proteger la autonomía del equipo. En el marco de trabajo de Scrum, el Scrum Master es el responsable de esto.

Uno de los mayores peligros de la autonomía es que las debilidades o limitaciones propias del equipo produzcan cegueras que los alejen de los resultados esperados. Por lo tanto, es necesario que el equipo reciba constante retroalimentación y se mantenga abierto a recibir comentarios externos.

Los equipos autónomos deben estar sujetos a revisiones con los stakeholders sobre sus iteraciones e incrementos de producto, también receptivos a comentarios que les ayuden a mejorar la entrega de valor y su funcionamiento como equipo.

Los casos donde los equipos autónomos logran ser exitosos producen círculos virtuosos, el éxito les permite ganar mayor confianza y por ende más autonomía, lo que conlleva a su vez a tener más éxito. Esta es una característica importante en las organizaciones altamente efectivas.

Referencias

[1] https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/autonomous-team

[2] Daniel Pink. Drive: The amazing truth about what motivates us. New York: Riverhead Books, 2011.


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