Los stakeholders o interesados, son todas las personas impactadas positiva o negativamente por la implementación de un producto. Estos usualmente tienen necesidades, requerimientos e intereses particulares sobre el producto en construcción.
En la agilidad no necesariamente se construyen todos los requerimientos, ni se satisfacen todas las necesidades con la primera entrega del producto, algunos intereses suelen quedar fuera de los entregables. También algunas necesidades de diferentes stakeholders pueden ir en vías opuestas a los intereses generales, por lo que es necesario priorizar el trabajo a realizar por parte del equipo ágil para hacer primero lo que más valor aporte al cliente final.
Cada stakeholder vela por sus intereses, usualmente esto se traduce en intentos de control sobre los esfuerzos de construcción del equipo. Algunos buscan intervenir para ganar prioridad en la atención de sus necesidades o se sienten con la autoridad de influir sobre los detalles de cómo deben construir el producto, incluso si estas definiciones no contribuyen a entregar el mayor valor posible.
Hay stakeholders que imponen fechas o definen prioridades pensando en objetivos comerciales y en su propio retorno de inversión, pasando del cliente y el equipo de desarrollo del producto.
Este tipo de intervenciones envían mensajes al equipo de que no confían en su capacidad para actuar por si solos.
Los equipos ágiles deben ser autónomos en sus decisiones, marcando sus propios objetivos en búsqueda del mayor valor posible.
La autonomía implica el desarrollo de una cultura propia del equipo, con sus normas y sistemas de recompensa propios. También significa que es el mismo equipo quien decide como realizar el trabajo, esto último es otra característica propia de los equipos ágiles, más conocida como autoorganización.
Los equipos autoorganizados son autónomos en sus decisiones.
La autonomía no significa que las personas pueden hacer lo que quieran, su trabajo y accionar debe estar limitado por los valores y objetivos de la organización. El equipo es responsable por evolucionar hacia la visión y crear valor a través de la cadena de valor de la organización.
El líder ágil debe proteger la autonomía del equipo. En el marco de trabajo de Scrum, el Scrum Master es el responsable de esto.
Uno de los mayores peligros de la autonomía es que las debilidades o limitaciones propias del equipo produzcan cegueras que los alejen de los resultados esperados. Por lo tanto, es necesario que el equipo reciba constante retroalimentación y se mantenga abierto a recibir comentarios externos.
Los equipos autónomos deben estar sujetos a revisiones con los stakeholders sobre sus iteraciones e incrementos de producto, también receptivos a comentarios que les ayuden a mejorar la entrega de valor y su funcionamiento como equipo.
Los casos donde los equipos autónomos logran ser exitosos producen círculos virtuosos, el éxito les permite ganar mayor confianza y por ende más autonomía, lo que conlleva a su vez a tener más éxito. Esta es una característica importante en las organizaciones altamente efectivas.
Si quieres seguir aprendiendo sobre agilidad, sígueme en instagram: @_andressalcedo
Referencias
[2] Daniel Pink. Drive: The amazing truth about what motivates us. New York: Riverhead Books, 2011.
