Mitos y Verdades sobre la Agilidad

Siempre que facilito algún taller de agilismo, pido a los asistentes escribir en 60 segundos todas las palabras que lleguen a su mente cuando escuchan: “ágil”, “agile” o “agilismo”. Los términos más comunes suelen ser: “rápido”, “rapidez” o “velocidad”. Aunque los proyectos ágiles pueden dar la sensación de ser más “rápidos” que los tradicionales. No es correcto calificarlos con estas palabras.

Está mal creer que un proyecto gestionado con agilismo tardará menos en terminar la totalidad de su alcance que si se trabaja bajo metodologías tradicionales. Sería un error querer aplicar alguna práctica ágil buscando este fin.

Si agilismo no es sinónimo de hacer las cosas más rápido, entonces ¿qué es agilismo?

Mito #1: Agile es terminar las cosas más rápido.

Probablemente la definición real de agilismo decepcione a algunos, por parecer idílico o genérico.

Agile es un mindset, es decir una estructura mental. No se practica agilismo, se es ágil.

Al conformar un equipo ágil, es común pensar que para conseguirlo basta con encerrar en una misma sala a un conjunto de personas que se reúnan todos los días de pie durante 15 minutos, además de dotarlos de un televisor, post-its, tableros y marcadores.

Nuestro proceso tradicional de aprendizaje se basa en imitar comportamientos de un experto. Si queremos aprender a nadar no inventamos nuevos movimientos, en su lugar adoptamos los comportamientos o movimientos que aprendemos de un tutor.

Cuando se pretende implementar agilismo de forma empírica imitando los comportamientos de otros equipos ágiles, sin tener el paradigma mental (mindset) alineado hacia agilismo, lo único que se conseguirá es lo que Ángel Medinilla y Jhonny Ordoñez llaman agilidad cosmética.

Mito #2: Con post-its en la pared, un play station y puffs en la sala de reuniones se es ágil.

Cada uno de nosotros interpreta las cosas de forma diferente, porque lo que aceptamos como verdad es el resultado de las experiencias propias que coleccionamos durante nuestras vidas.

Desarrollamos una forma de ver el mundo a partir de este paradigma mental que se construye de lo que aceptamos como válido, por eso asumimos que trabajar prácticas ágiles es algo sencillo, cuando realmente es todo lo contrario.

Para ser ágil, es necesario en la mayoría de los casos renunciar a algunas “verdades”, reaprender y aceptar que puede haber formas diferentes de hacer las cosas.

Las personas que hemos trabajado con enfoques metodológicos tradicionales y pasamos por este proceso de reaprender, aceptamos que hay formas diferentes de liderar a las personas, entendemos que son personas y no recursos. No está mal cometer errores y fallar, lo importante es aprender. Un diagrama de Gantt no aporta valor en contextos de incertidumbre.

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El corazón de ágil

Alistair Cockburn habla de 4 elementos clave que conforman el corazón de este paradigma mental:

Colaborar: Los equipos son colaborativos e incluyen al cliente. Con un propósito. Auto-organizados. Cross-funcionales.

Entregar: Entregar valor de manera continua y temprana.

Reflexionar: Inspeccionar y reflexionar sobre qué hemos hecho bien, y qué podemos hacer mejor.

Mejorar: Adaptarse para mejorar continuamente.

Una vez aceptamos los cambios de mindset, descubrimos que valores como la confianza, compromiso, coraje, respeto y apertura, van más allá de lo que creíamos.

Un jefe puede afirmar que confía ciegamente en sus colaboradores, pero si hace seguimiento y control de sus actividades es porque realmente no hay una confianza real, o por lo menos, no ciegamente. Lo mismo podemos decir cuando hacemos actas de reuniones o dejamos por escrito las definiciones con un usuario, realmente lo hacemos porque creemos que en un futuro nos fallará y es mejor evitar sorpresas.

Una vez se reaprende el alcance de cada valor, se desarrollan diferentes actitudes, interpretaciones y principios.

El foco ya no es el producto o el proceso, sino el cliente. Las entregas tempranas de valor se hacen importantes. Aceptamos el feedback como un regalo y no como un regaño. Hablamos de equipos autónomos, de alto rendimiento y multifuncionales. Liderazgo servicial. Mejora continua. Colaboración. Empoderamiento.

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¿Hacer Agile o ser Agile?

Jhonny Ordoñez habla de agilismo como un iceberg de hielo, donde la parte que sobresale de la superficie del mar son las prácticas, herramientas, los comportamientos visibles de los equipos ágiles. Mientras que la mayor parte de este iceberg se encuentra bajo la zona visible. Estos son los valores y principios.

Para que una organización pueda conseguir una transformación digital efectiva, debe concentrar su esfuerzo en la cultura: creencias, valores y principios.

Las prácticas o marcos ágiles son solo herramientas, dependiendo de nuestro contexto y necesidad, una será más valiosa que otra. No existe una práctica universal que produzca mejores resultados.

Si se requiere hacer un dibujo en una hoja de papel, un lápiz es una herramienta viable para satisfacer esta necesidad. Si se requiere pintar las paredes de un edificio, pensar en un lápiz es una locura. Lo mismo ocurre con las prácticas ágiles, existen muchas herramientas como Scrum, Lean, Kanban, Management 3.0, DevOps, SAFe, LeSS, Nexus, FDD, XP, BDD, entre otras.

La locura del lápiz universal que pinta paredes se hace real cuando desde la alta gerencia se ordena a los equipos aplicar Scrum para “acabar más rápido los proyectos”. 🤦

Mito #3: Scrum aplica para cualquier equipo y contexto.

“El problema de comenzar por la parte superior del iceberg es que las prácticas se deterioran si no son practicadas teniendo una conciencia sobre el principio o valor que la sustenta.” Johnny Ordoñez

No hacemos dailys, ni pegamos post-its en paredes para decir que somos ágiles, lo hacemos porque creemos en el trabajo colaborativo, entregas tempranas de valor, transparencia y feedback temprano para adaptarnos al entorno.

 

Referencias

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