{"id":216,"date":"2019-05-30T15:38:31","date_gmt":"2019-05-30T20:38:31","guid":{"rendered":"https:\/\/andressalcedo.com\/blog\/?p=216"},"modified":"2023-03-20T15:39:24","modified_gmt":"2023-03-20T20:39:24","slug":"personas-recursos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/andressalcedo.com\/blog\/personas-recursos\/","title":{"rendered":"Personas != Recursos"},"content":{"rendered":"\n

La Real Academia Espa\u00f1ola define la palabra recurso como \u201cMedio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende\u201d o tambi\u00e9n en el \u00e1mbito empresarial como \u201cConjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidr\u00e1ulicos, forestales, econ\u00f3micos, humanos\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

En la gesti\u00f3n de proyectos usualmente se relaciona con elementos que se explotan, de los que se saca provecho. Si en una organizaci\u00f3n se referencian a las personas como recursos, es porque se interpretan como elementos que deben ser utilizados, de los que se hace uso.<\/p>\n\n\n\n

Lo anterior explica por qu\u00e9 en algunas organizaciones, las personas tienen el mismo valor que una m\u00e1quina o una silla. Si hay problemas con alguno, se reemplaza, se desecha, no cumplir con un horario establecido se considera un desperdicio.<\/p>\n\n\n\n

Esta tendencia de referirse a las personas como recursos en la administraci\u00f3n de proyectos, es la que conlleva a que se hable de la \u201cadministraci\u00f3n de recursos\u201d, dejando a las personas al nivel de piezas intercambiables que se acomodan a necesidad, como si se tratasen de fichas de ajedrez.<\/p>\n\n\n\n

Este tipo de pensamiento ocasiona que se intercambien personas de equipo en equipo cuando inician proyectos, o de crisis en crisis cuando se est\u00e1 en proceso de ejecuci\u00f3n, generando entornos inestables y a\u00f1adiendo altos costos de:<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Medici\u00f3n de productividad y ocupaci\u00f3n de las personas.
\u2022 Eficiencia reducida, ya que los equipos necesitan invertir esfuerzos en integrarse con un nuevo miembro y el nuevo miembro requiere de una curva de aprendizaje sobre el equipo.
\u2022 Exposici\u00f3n a la ley de Brook (\u201cAgregar m\u00e1s personas a un proyecto de software retrasado, solo har\u00e1 que se retrase m\u00e1s\u201d).<\/p>\n\n\n\n

Si a lo anterior le a\u00f1adimos requisitos cambiantes, la inestabilidad se vuelve insoportable. (Bj\u00f8rnvig & Heasman, 2010)<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n<\/div>\n\n\n\n

En 1965, Bruce Tuckman realiz\u00f3 un estudio sobre los equipos de trabajo basado en la observaci\u00f3n de sus comportamientos a lo largo del tiempo. Este modelo representa las diferentes etapas que debe transitar un grupo para crecer como un equipo.<\/p>\n\n\n\n

Este modelo inicialmente hac\u00eda distinci\u00f3n sobre cuatro etapas en la formaci\u00f3n de un grupo, posteriormente una quinta etapa fue agregada. Cada una representa las necesidades, desaf\u00edos y problemas a los que se enfrentan los equipos de acuerdo a su madurez, tambi\u00e9n incluye acciones o actitudes que pueden ayudar a avanzar a la siguiente etapa.<\/p>\n\n\n\n

\"Modelo<\/figure>\n\n\n\n

MODELO DE TUCKMAN<\/h2>\n\n\n\n
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    \n
  1. Formaci\u00f3n (Forming<\/em>):<\/strong> se agrupa por primera vez un conjunto de personas, donde cada uno muestra su mejor comportamiento. Las personas tienen alta dependencia del l\u00edder que los gu\u00ede. Se respeta la estructura jer\u00e1rquica y se evitan los conflictos. En esta etapa se consiguen buenos resultados, pero pueden ser mucho mejores.<\/li>\n\n\n\n
  2. Tormenta (Storming<\/em>):<\/strong> emergen diferencias y conflictos entre las personas del equipo. Aflora la verdadera personalidad y los malos h\u00e1bitos de cada uno. Distintos puntos de vista e ideas compiten entre s\u00ed. El modelo de liderazgo se cuestiona, incluso se pueden presentar luchas internas por el poder. En esta etapa el rendimiento del equipo cae, la falta de progreso se hace evidente.<\/li>\n\n\n\n
  3. Calma (Norming<\/em>):<\/strong> las personas del equipo llegan a acuerdos y empiezan a resolver sus discrepancias. Se alcanza una visi\u00f3n compartida. Se reconocen las fortalezas de los otros y se respetan las diferencias. El rendimiento empieza a mejorar.<\/li>\n\n\n\n
  4. Desempe\u00f1o (Performing<\/em>):<\/strong> las personas del equipo trabajan como un equipo de alto rendimiento, se maximiza la colaboraci\u00f3n, el respeto y compromiso. El trabajo se hace m\u00e1s fluido, el equipo obtiene los mejores resultados.<\/li>\n\n\n\n
  5. Retiro (Adjourning<\/em>):<\/strong> Se acerca el final del equipo, crece la incertidumbre sobre el futuro. El rendimiento de las personas disminuye.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Solo los equipos que son capaces de superar la tormenta, pueden alcanzar alto desempe\u00f1o. No todos los equipos lo logran, requiere coraje y apertura por parte de las personas para decidir resolver sus diferencias. El l\u00edder facilitador es un rol necesario para propiciar el espacio seguro que d\u00e9 pie a las conversaciones incomodas que de otra forma se evitar\u00edan tener.<\/p>\n\n\n\n

    Cada vez que se incorpora una nueva persona a un equipo ya existente, se est\u00e1 creando un nuevo equipo. Esto implica un nuevo viaje por las etapas del modelo de Tuckman.<\/p>\n\n\n\n

    No es posible saltar etapas, no hay camino desde la fase de formaci\u00f3n a la de alto rendimiento sin pasar por tormenta y calma. No hay siembra sin cosecha. No hay resultado sin esfuerzo.<\/p>\n\n\n\n

    Con el tiempo, los equipos estables basados en una cultura de aprendizaje continuo descubren mejores formas de interactuar entre s\u00ed, alcanzando el nivel de madurez suficiente que les permite ser un equipo de alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando las personas est\u00e1n en constante movimiento de un equipo a otro, no es posible conformar equipos de alto desempe\u00f1o. Es ir\u00f3nico que cuando esto se hace buscando mayor productividad y oportunidad, en realidad se obtiene todo lo contrario. Los equipos inestables navegan de tormenta en tormenta.<\/p>\n\n\n\n

    Si bien lo m\u00e1s recomendable es mantener equipos estables, Jurgen Appelo en su libro Management 3.0<\/em> recomienda de vez en cuando en espacios seguros donde se celebren los aprendizajes del fracaso, permitir que las personas intercambien de equipo para promover el efecto de polinizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    De la misma forma que una abeja transporta el polen de una flor a otra, el integrante nuevo aporta nuevos conocimientos, mejores pr\u00e1cticas y desaf\u00edos que permitan al equipo mantenerse activo, motivado, y en constante aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n

    Abusar del efecto de polinizaci\u00f3n conlleva a generar equipos inestables y consigo los problemas anteriormente mencionados.<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cLos equipos cross-funcionales resultan beneficiados de la estabilidad, porque les permite m\u00e1s oportunidades de compartir conocimiento y experiencias.\u201d (Bj\u00f8rnvig & Heasman, 2010)<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    En una cultura donde las personas son aceptadas como personas y no como recursos, se entiende que los equipos son productivos porque est\u00e1n conformados por personas, y lejos de pensar en explotarles o intercambiarles, se conforman equipos estables para desarrollar equipos de alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

    <\/div>\n\n\n\n

    REFERENCIAS<\/h3>\n\n\n\n
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    \n<\/div>\n\n\n\n

    [1] Bj\u00f8rnvig, G., & Heasman, L. (01 de 05 de 2010). Stable Teams.<\/em> Recuperado el 28 de 05 de 2019, de Scrum PLoP!: https:\/\/sites.google.com\/a\/scrumplop.org\/published-patterns\/product-organization-pattern-language\/development-team\/stable-teams<\/a><\/p>\n\n\n\n

    [2] Innovation, W. C. (s.f.). Tuckman (forming, norming, storming, performing).<\/em> Recuperado el 30 de 05 de 2019, de Multi-Stakeholder Processes Knowledge Co-Creation Portal: http:\/\/www.mspguide.org\/tool\/tuckman-forming-norming-storming-performing<\/a><\/p>\n\n\n\n

    [3] Alaimo, M. (02 de 02 de 2015). Equipos Estables por sobre Pool de Recursos.<\/em> Recuperado el 30 de 05 de 2019, de Martin Alaimo Web Site: https:\/\/martinalaimo.com\/es\/blog\/equipos-estables<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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