Los equipos pequeños son más productivos

Uno de los errores más frecuentes en la gestión de proyectos es creer que con más personas en el equipo, se obtendrán resultados de forma mas oportuna. Pero a menos que el trabajo se pueda descomponer en partes independientes, cualquier ahorro de tiempo que se pueda conseguir con el trabajo en paralelo, será absorbido por la sobrecarga de comunicación y coordinación.

Agregar personas a un proyecto retrasado solo hará que este se retrase más [2].

Cuantas más personas trabajen juntas, mayor será el costo de la comunicación. Una buena comunicación es esencial para un trabajo en equipo eficaz; sin embargo, esta sobrecarga tiene un efecto nocivo en la calidad de la comunicación. A medida que el grupo crece, se transfiere proporcionalmente menos información dentro del grupo.

Llevados al extremo, los gastos generales de comunicación y coordinación consumen casi todos los recursos del grupo, y casi no dejan tiempo para realizar un trabajo productivo.

Alternativamente, la organización puede crear centros de intercambio de información tales como equipos de gestión o gestores de información, foros de decisión y comités que son estructuras organizacionales. Estos enlaces de comunicación adicionales crean cuellos de botella en la comunicación.

Con grupos de personas más grandes, la contribución relativa de todos disminuye. Esto puede tener un efecto motivacional importante, ya que el “free riding” y la “holgazanería social” (donde los individuos contribuyen menos en el grupo de lo que tendrían que trabajar por sí mismos) aumentan a medida que aumenta el tamaño del equipo. El resultado puede ser que los grupos grandes producen menos que los grupos pequeños.

Christopher Alexander cita un estudio que muestra que la eficacia de la comunicación disminuye con un aumento en el tamaño del grupo. En su patrón “Small Meeting Rooms“, señala que durante las reuniones, “en un grupo de 12, una persona nunca habla. En un grupo de 24, hay 6 personas que nunca hablan.ˮ [3]

“Cuando el tamaño del equipo crece más allá de un número de personas, el calendario no se reduce”.

En el año 2003, L. Putnam presentó los resultados de su investigación donde demostró que si un equipo crecía a partir de 5 personas, el tiempo del proyecto no se reducía y por el contrario, el esfuerzo requerido era mayor.

Un equipo que tiene más de 9 personas requiere mayor coordinación debido a que los flujos de comunicación se multiplican. Mientras que uno que cuenta con menos de 5 personas, puede no contar con todas las habilidades necesarias para desempeñarse como un equipo de alto rendimiento.

“Para lograr la máxima eficiencia, los equipos deberían ser de 5 a 9 personas”.

Las personas que trabajan en equipos pequeños tienen un mayor sentido de apego al equipo y a los objetivos grupales, una mejor comunicación dentro del equipo con más oportunidades para ser escuchados y, por lo general, son más productivos. En equipos pequeños se producen efectos positivos como el efecto Kohler (motivación para no ser el miembro con peor rendimiento de un equipo).

Jeff Sutherland, fundador de Scrum, recomienda que los equipos que se encargan de la construcción del incremento del producto estén conformados por 5 personas.

 

Referencias

[1] https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/small-teams

[2] Fred Brooks. The Mythical Man Month. Reading, MA. Addison Wesley, 1975 and 1995.

[3] Christopher Alexander et al. “Small Meeting Rooms.ˮ In A Pattern Language. Oxford University Press, 1977, p. 713.

[4] https://medium.com/@MagnusDahlgren/why-small-scrum-teams-rock

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