Historia del Management

Management 1.0

Durante la revolución industrial, los mercados eran muy cautivos. Por lo que las grandes empresas producían productos muy repetitivos. Ante la falta de opciones, las personas compraban los productos que decidían construir las empresas. En ocasiones debían esperar años para recibir su producto después de haberlo comprado. Hoy en día esto parece algo imposible.

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Frederick W. Taylor al entender lo que tardaban las empresas, debido al alto costo de formar artesanos capaces de construir sus productos. Propone un modelo industrial que consiste en dividir el proceso de construcción de esa máquina a vapor, carro o producto en general, en pequeños trozos.

De esta forma nace un modelo que busca aumentar la efectividad y eficacia en la fabricación de los productos.

En lugar de tener un artesano que tarda años en construir un producto, se tienen muchas personas que se encargan de hacer pequeñas partes del proceso.

Esto permitía fácilmente que cualquier persona al unirse a la empresa pudiera ejecutar fácilmente el trabajo de cualquier empleado.

Cuando se tiene a alguien haciendo un trabajo muy repetitivo, pasan dos cosas:

  1. Es muy fácil contratar personas para ese trabajo.
  2. Medir y comparar el rendimiento de los empleados es una tarea muy sencilla.

Al ser tan fácil contratar personas, es también muy fácil reemplazarlas, no se necesitan personas motivadas, ni con un nivel intelectual superior. Para empujar piedras o perforar latas no se necesita mayor esfuerzo.

Las empresas que adoptan este modelo de gestión se caracterizan por tener una estructura piramidal, jerárquica y restrictiva donde las decisiones son tomadas por una cabeza o un grupo muy reducido, mientras que los demás deben acatar las decisiones.

Management 2.0

Después de la segunda guerra mundial, emerge un fenómeno donde la gente no parece seguir dispuesta a consumir los mismos productos de siempre. Ya no quieren automóviles de color negro. Quieren otros colores. Quieren otras cosas.

También, emergen pequeñas empresas que están dispuestas a ofrecer productos diferenciadores. Ya no son las grandes empresas quienes deciden lo que van a consumir las personas. El mercado ya no es cautivo.

La competencia ya no es local, es global. Se hace necesario que la empresa enamore al cliente.

De repente, ser la compañía más grande ya no garantiza el éxito, y grandes compañías empiezan a desaparecer. Mientras que las empresas que sobreviven, son más pequeñas y ágiles, se adaptan más fácil al cambio. Son capaces de ofrecer al cliente lo que quieren.

Ejemplos de grandes empresas que desaparecen por este fenómeno hay muchos, quizás los más populares son los de Blockbuster y Kodak.

El contexto en el que se desarrollan las organizaciones, pasa de ser predecible a ser un entorno de incertidumbre.

Entonces surgen preguntas como:

  • ¿Cómo ser rápidos en un entorno cambiante?
  • ¿Cómo adaptarnos y evolucionar?
  • ¿Cómo innovar y aprender?

¿Cómo retener el talento?

De repente ya no hay solo gente empujando piedras, sino que tenemos arquitectos, ingenieros, gente pensando e innovando como mover piedras de forma eficiente.

Las personas pasan a ser reconocidas como el recurso más importante de la organización, el problema de este modelo de gestión es que se sigue reconociendo a las personas como recursos o activos, no como personas.

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En Management 2.0 al reconocer a las personas como recursos finitos y vitales, se busca la forma de optimizar su trabajo y hacerlo más eficiente.

Entonces ocurren cosas como tratar de predecir en un diagrama de Gantt, lo que hará el especialista el jueves a las 3:00 pm. Se reparte cada minuto de su día a día entre proyectos, tratando de “aprovechar” de la forma más eficientemente posible su tiempo.

“Nadie habla de fábricas de cirujanos, pero ¿Por qué si se habla de fábrica de software? Como si se tratara de meter bananos en cajas”. Ángel Medinilla

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¿Cómo se gestiona la capacidad con equipos en un quirófano?

Los equipos de quirófanos atienden operaciones conforme van entrando necesidades de operación. Al equipo que está libre se le asigna un caso, no se hace por individuo.

No se asignan casos individuales por anestesista o enfermero. De hecho, se sabe que un equipo es bueno cuando llevan muchas operaciones juntos, cuando el cirujano se entiende muy bien con el anestesista, instrumentista, enfermera/o.

Si cambian todo el tiempo las personas del equipo, se perdería mucho tiempo discutiendo cual es la tijera que se usa siempre. El afectado al final sería el paciente. Se necesita gente que se conozca muy bien y se entienda muy bien.

Si a alguien se le ocurre optimizar el uso del anestesista, repartiéndolo por diferentes equipos del quirófano, sucederán casos donde se le va a necesitar pero este no lo podrá atender, porque ya está en un caso nuevo que le fue asignado.

Esto sucede porque en el Management 2.0 se piensa que las personas son piezas de ajedrez.

Con la intención de mejorar, las empresas estudian casos de éxito de organizaciones como Google o Amazon, analizando la razón de sus buenos resultados. Y se fijan en las cosas superficiales, imitan comportamientos, y entonces dicen:

“¡Pongamos mesas de ping pong y ya somos Google! ¡Pero los quiero a todos trasnochando este fin de semana porque si no, no salimos a producción… Ah! ¡Por cierto, no los quiero ver jugando ping pong!” Ángel Medinilla

Las organizaciones que funcionan con Management 2.0 al intentar ser 3.0, copian roles y procesos, produciendo Agilidad Cosmética.

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Management 3.0

Ya no es tan sencillo contratar personal, ni reemplazar empleados por personas de la calle. Medir la productividad de personas creativas se hace más complicado.

De nada sirve tener un cirujano productivo que haya operado 1.000 pacientes el mes pasado, si todos sus pacientes murieron.

En el Management 3.0 no interesa cuántos casos resuelve un abogado, cuantos más mejor, pero realmente lo importante es la calidad. Por eso lo importante no es hacer mucho, sino hacerlo bien. Lo mismo ocurre con los proyectos.

Así es como llegamos al modelo de gestión que Jurgen Appelo denominó Management 3.0, en un libro de igual nombre. Donde se basa en la teoría de la complejidad, la cual define que “el resultado de un sistema no puede ser analizado solamente como la suma de los aportes individuales de cada parte, sino que en su lugar se debe tener en cuenta las relaciones e interacciones que existen, para poder entenderlo de manera holística“.

Esta complejidad social demuestra que el management se debe enfocar en las personas y sus relaciones, no en departamentos o procesos. Desaparecen los jefes y surgen líderes al servicio del equipo. Equipos de alto rendimiento. Personas que se centran en un problema y colaboran para resolverlo juntos.

“Para el ser humano la desgracia ajena es más ajena que desgracia. Si cada uno está pensando en su parte del proceso, están haciendo Management 2.0” Ángel Medinilla

Referencias

Las imágenes son propiedad del libro Management 3.0 extraídas y editadas de una presentación de Luis Mulato.

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